Nyheter

Över hälften av alla uppköpta bolag presterar sämre än konkurrenterna två år efter affären

PwC och Mergermarket och har i den nya  rapporten “Creating value beyond the deal” analyserat transaktionsdata från större M&A-affärer i världen under åtta år och ställt uppföljande frågor till 600 globala företagsledare som varit inblandade i dessa affärer. Faktorerna bakom de mest lyckosamma affärerna sammanfattas i tre huvudområden, ha tydliga strategiska prioriteringar, ha en plan för värdeskapande aktiviteter redo vid tillträde och använd kulturen för att behålla talangerna.

Endast sex av tio  av de tillfrågade (61 %) ansåg att deras senaste uppköp skapade något värde. Vid en analys av de köpare som tydligt prioriterat att genomföra integration och värdeskapande aktiviteter i början av affären framkommer att de 24 månader efter att affären har slutförts i snitt presterar 14 % bättre än den övriga industrin.

Även om strategier för värdeskapande är viktiga för långsiktig framgång presterar hela 53 % av uppköpta bolag sämre än övriga bolag inom samma industri, 24 månader efter köpet. Motsvarande siffra för de som säljer ett bolag är 57 %.

Det är intressant att endast 34 % av de som har köpt företag säger att integration och värdeskapande aktiviteter var prioriterat redan från dag ett. Samtidigt säger 66 % att det borde ha varit en prioritering redan från början. Det här visar tydligt två centrala framgångsfaktorer vid förvärvsdriven tillväxt: en både tydlig och kommunicerad målbild för hur den sammanslagna verksamheten skall se ut och fungera när integrationen är slutfört, samt en plan för genomförande redo att verkställas samma dag som tillträde sker, säger Thomas Fossum.

Rapporten sammanfattar faktorerna bakom en lyckad affär i tre huvudområden:

1. Ha tydliga strategiska prioriteringar

Företag bör hantera uppköp som en viktig del av sin övergripande strategi och koppla samman de förvärv som görs med företagets långsiktiga målsättning. Av de svarande som tycker att deras senaste företagsköp skapade signifikant värde, uttrycker nästan nio av tio (86 %) att köpet var en del av en översyn av portföljen snarare än opportunistiskt. Här finns paralleller till den våg av avyttringar/carveouts som har präglat Svenska storbolag de senaste åren, där justering av strategisk inriktning och behovet att finansiera digitalisering och teknikskiften, har varit drivande faktorer, utöver höga värderingar.

2. Ha en plan för värdeskapande aktiviteter redo vid tillträde

Det är en avgörande faktor för att säkerställa en noggrann och effektiv process för affären, där målbild och plan för tiden efter förvärvet inkluderas i pre-deal due diligence och bedömning av kommersiell potential. För de uppköp där företaget anges ha förlorat signifikant i värde jämfört med köpesumman hade 79 % ingen integrationsstrategi, 70 % ingen synergiplan och 63 % ingen process på plats för bolagens gemensamma teknologi vid kontraktsskrivningen.

3. Använd kulturen för att behålla talangerna

Hur man som uppköpare tar hand om talanger har en direkt effekt på hur bolag lyckas leverera värde både före och efter affären. 82 % av de företag som uppger att de förlorade signifikant värde vid uppköpet förlorade också var tionde anställd på det köpta bolaget kort efter att affären genomförts.

– Vår rapport visar tydligt hur ofta skapande av värde lämnas därhän efter en M&A-affär, och hur ofta köpare inte ens förstår det. Att skriva ner en strategi för att skapa värde är alltför ofta bara ett kryss i en ruta för att få affären i hamn. Det i sig har inget värde om strategin inte utförs efter det att affären är klar, säger John West, Managing Editor på Mergermarket, EMEA.

Svaren från företagsledarna visar att de företag som prioriterar värdeskapande tidigt i processen, istället för att anta att det kommer av sig självt längs vägen, uppnår ett mycket bättre resultat

– Trycket på att maximera värdet från företagsförvärv ökar hela tiden. Går vi några år tillbaka, räckte det ofta med en integration av distributionskanaler och stödfunktioner för att anse sammanslagningen som lyckad. Därefter höjdes ambitionerna till synergier inom kärnverksamheten. I dag förutsätter ett framgångsrikt förvärv ofta att man även lyckas förstärka styrkorna i kulturen. Därför är det helt avgörande att ha ytterst noggranna kriterier för hur man ska skapa ytterligare värde redan tidigt i köp- eller säljprocessen. De bolag som lyckas med det är absolut bäst positionerade för att genomföra lyckade företagsaffärer, avslutar Thomas Fossum.